Niełatwo jest zwolnić

Da się elegancko zwolnić pracownika?
Urszula Hryszkiewicz: Oczywiście, że się da.

Jak?
- Po pierwsze - każdy menedżer musi mieć świadomość, że to nie jest łatwa rzecz. I jestem pewna, że wśród wszystkich obowiązków, które ma każdy menedżer, właśnie obowiązki związane ze zwalnianiem pracowników są tymi najbardziej nielubianymi. Ale mimo wszystko da się to zrobić dobrze. Zasada jest prosta: tę wiadomość trzeba pracownikowi przekazać osobiście. Zwalniany musi tę informację dostać albo od swego bezpośredniego przełożonego, albo od przełożonego głównego. Nie można dopuścić, by ta informacja dotarła do pracownika przez osoby trzecie albo po prostu żeby np. kadry wręczyły wypowiedzenie bez żadnego tłumaczenia. Bo druga ważna rzecz to jest podanie powodu - rzeczywistego powodu zwolnienia. Jeśli są to przyczyny ekonomiczne, to warto uświadomić temu człowiekowi, że nie jest jedyną osobą objętą zwolnieniem.

Sam się nie domyśli, że nie zwalniają go za karę?
- No właśnie, niekoniecznie. A to, co powoduje w osobach zwalnianych najgorsze uczucia - to to, że nie wiedzą dlaczego. Dlatego warto rozmawiać. Bo jeśli zwalniany pracownik dostanie komplet informacji związanych z tym, dlaczego zostaje zwolniony i jaka jest sytuacja w firmie, to może być trochę lepiej. Oczywiście, nie będzie całkiem łatwo i nie obejdzie się bez negatywnych uczuć, może nawet nie obejdzie się bez złośliwych wypowiedzi padających wobec menedżera.

Czyli informować, informować, informować?
- Bardzo przydaje się polityka informowania pracowników o wszystkich rzeczach. Warto to robić na forum - nie tylko osobiście. Warto organizować zebrania i informować, z czym wiąże się kryzys dla naszej firmy. Żeby wszyscy wiedzieli: nasza firma zależna jest np. od zamówień tego i tego typu. W branży naszej może być tak, że te zamówienia mogą się zmniejszyć. Z czym to się może wiązać dla firmy? Jakie zarząd podjął lub może podjąć w przyszłości decyzje?

Po co cały czas mówić o przykrych rzeczach?
- Bo to - wbrew pozorom - zwiększy spokój wśród załogi. Bo pracownicy wiedzą, co się dzieje, a nie domyślają się. Pracownicy nie tworzą własnych, niestworzonych historii na temat kryzysu i tego, co się będzie działo. Bo wiedzą z pierwszej ręki, co się dzieje. Mają też możliwość zadania dodatkowych pytań. Na te pytania trzeba im odpowiedzieć.

I wiedzą, czego mogą się spodziewać?
- Mają podane konkretne informacje dotyczące tego, jakie środki zaradcze firma planuje. To na pewno zwiększa motywację pracowników do pracy w kryzysie. Ale również - jeśli wcześniej prowadzimy taką politykę, to ktoś, kto dostaje wypowiedzenie - ma już jakąś informację, że takie coś może się zdarzyć. Bo jeśli kilka razy z rzędu na zebraniach został poinformowany o tym, jaka jest sytuacja, to nie jest to dla niego żadna nowość. Mało tego - być może miał okazję jakoś się do tego przygotować. Bo może już zaczął się za pracą rozglądać.

Jak motywować pracowników w kryzysie?
- Dodatkowo motywujące jest, gdy najlepszych pracowników włączymy w proces wymyślania tego, jak zaradzić kryzysowi. Żeby pokazać, że nie tylko zarząd się tym zajmuje, ale wysłuchiwane są też glosy pracowników. I że oni też mają możliwość obradować, wymyślać, co można by było zrobić, by firmę ten kryzys jak najmniej dotknął.

Jeśli menedżer zorientuje się, że po zakładzie krążą jakieś plotki, powinien je dementować, tłumaczyć, zwoływać zebrania?
- Oczywiście, że tak! Jeśli plotki są jakieś absurdalne i mogą wpłynąć negatywnie na firmę, bo np. wiele osób się zwolni, spadną zamówienia, wtedy koniecznie organizujemy zebrania. I dementujemy te plotki. No i dajemy możliwość pracownikom zadania pytań.

Dziękuję za rozmowę.